Als Einzelperson besser - und schneller - entscheiden

Entscheiden gehört zu den Kernaufgaben von Managern und Professionals. Keine so einfache Aufgabe ist es, in einer komplexen Welt gute Entscheidungen zu treffen. In schwierigen Situationen erhalten Menschen meist den Ratschlag: „Seien Sie rational!“. Weniger ist aber manchmal mehr, wie Untersuchungen mit erfolgreichen Experten zeigen: Die Intuition führt in gewissen Situationen zuverlässiger in die richtige Richtung als rationale Analysen.
Menschen, welche die Denkmechanismen kennen, die sich hinter Entscheidungen verbergen und sich im Spannungsfeld zwischen Intuition und analytischem Denken optimal verhalten, vermeiden unnötige Risiken und nutzen Chancen besser.

Optimales Vorgehen bei ungewohnten Entscheidungen

Verständnisbildung: Situation aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten

Bei komplexen Entscheidungen beginnen Entscheidungsprozesse meistens damit, dass wir in unseren Köpfen ein Modell der Wirklichkeit bilden, welches alle relevanten Aspekte der Situation enthält und Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge beschreibt. Bei neuartigen Entscheidungssituationen ist die Gefahr besonders gross, dass wir einen zu kleinen Ausschnitt der Realität betrachten und voreilige Schlüsse ziehen.

Werden Entscheider mit neuen Problemen konfrontiert, dann sollten sie deshalb reale Gegebenheiten von verschiedenen Seiten her betrachten. Bei der Suche nach Wirkungszusammenhängen sollten sie nicht vorschnell auf bekannte Sachverhalte zurückgreifen - Analogien und Metaphern sollten immer kritisch hinterfraget werden. Die Phase Verständnisbildung ist dann abgeschlossen, wenn verständliche Kriterien definiert sind, an denen mögliche Lösungen gemessen werden sollen.

Lösungsfindung: Best Practice beachten und mindestens zwei Optionen finden

Wenn es bei einer Entscheidung um viel geht, dann sollte nicht die erstbeste Lösung realisiert werden. Es lohnt sich hier innerhalb und ausserhalb der eigenen Branche nach den besten Problemlösungen zu suchen. Unabhängig davon, ob Lösungen von Aussen kommen oder selber entwickelt werden, sollten immer mindestens zwei Alternativen zu Auswahl stehen.

Bewertung: Overconfidence und Eigeninteressen beachten

Es gibt kaum ein Projekt, das schneller und billiger realisiert wird als vorgesehen. Zwei Effekte spielen dabei eine Rolle: Zum einen überschätzen die meisten Menschen die Erfolgsaussichten eigener Projekte und unterschätzen den Kosten- und Zeitaufwand. Zum anderen bewerten häufig auch Personen die Erfolgsaussichten von Projekten, die ein direktes Interesse an der Durchführung haben.
Bei der Bewertung von Optionen sollten Entscheider daher immer vom pessimistischen Szenario ausgehen - damit erhöhen sie die Chance, Alternativen einigermaßen realistisch zu beurteilen.

Umsetzung: Optimismus erwünscht

Ist ein Entscheid einmal getroffen, dann ist ein gesunder Optimismus hilfreich bei der Realisierung einer der Entscheidung: Optimisten überwinden Hindernisse erfolgreicher, bewältigen Stress besser und sind in der Regel bessere Umsetzer, ausser wenn sie so optimistisch sind, dass sie unvorsichtig werden.

Seminar

- Wie Menschen Entscheidungen treffen
- Wo Entscheidungen scheitern
- Wie unser Gehirn funktioniert
- Wie man Fehler vermeidet
- Wann kann man (seiner) Intuition trauen?
- Wie man Entscheidungsprozesse optimal steuert

Organisationen die bereits von diesen Erkenntnissen profitiert haben

- EMPA
- F. Hoffmann-La Roche
- IBM Schweiz

Feedback von Kursteilnehmern

Seminar bei Roche (8.-9. Juni 2011): „Sehr kurzweilig, spannend, inhaltlich top; methodisch und didaktisch sehr gut. War ein sehr toller und Interessanter Kurs!!! DANKE!“ „Atmosphärisch, individuelle Fragestellungen erlaubt!“

Nutzen Sie Ihr Verbesserungsspotenzial, rufen Sie uns an oder kontaktieren Sie uns via roetheli(at)entscheiden.com.

Literatur

Klein, G. (2003). Intuition at work. Cambridge: MIT Press.
Kahneman, D. & Klein, G. (2009). Conditions for intuitive expertise: A failure to disagree. American Psychologist, 64(6), 515-526.
Nutt, P. (2002). Why decisions fail: avoiding the blunders and traps that lead to debacles. San Francisco: Berrett-Koehler.
Roetheli, C. (2002). Wann wissen wir genug? Stopp-Mechanismen bei komplexen Entscheidungen. Dissertation, Zürich.
Weinstein, N. (1980). Unrealistic optimism about future life events. Journal of Personality and Social Psychology, 39(5), 806-820.

Von der Verständnisbildung zur Lösungsfindung, Bewertung und Umsetzung