Experimente  Meinungen statt Argumente*  Gruppen sollten bessere Entscheidungen als Einzelpersonen treffen, weil sie über mehr Wissen und Expertise verfügen. Dieser Vorteil ist besonders dann bedeutungsvoll, wenn einzelne Gruppenmitglieder über Informationen verfügen, die andere noch nicht kennen. Diese Erwartung wird aber nicht immer erfüllt, da Gruppen Einflussfaktoren ausgesetzt sind, die eine sorgfältige Informationsnutzung verhindern können. Ein solcher negativer Faktor besteht darin, dass Diskussionsteilnehmer dazu neigen können, einseitig zu argumentieren: Nur solche Argumente werden vorgebracht und beachtet, die eine bestehende Meinung stützen (Stasser, 1988). Ob „neue“ Information genutzt wird, lässt sich experimentell untersuchen, wenn Wissen ungleichmässig auf die Diskussionsteilnehmer verteilt wird und die objektiv beste Wahlmöglichkeit von den Individuen nicht als Beste erkannt werden kann – „hidden profile“. (Stasser, 1988; Stasser & Titus, 1985). Angenommen, es stehen zwei Alternativen A und B zur Auswahl. Für A sprechen drei Argumente (a1 bis a3) und für B zwei Argumente (b1 und b2). Gruppenmitglied 1 kennt die Argumente a1, b1 sowie b2, Gruppenmitglied 2 die Argumente a2, b1 sowie b2 und Gruppenmitglied 3 die Argumente a3, b1 sowie b2. Die Gruppe wird ein richtiges Urteil nur dann fällen, wenn alle Argumente für die Alternative A genannt und berücksichtigt werden. Erkennen Gruppen „hidden profiles“? In einem Experiment untersuchten Stasser und Titus (1985), wie (gut) Gruppenmitglieder mit falschen Überzeugungen neue Information nutzen. Gruppen erhielten die Aufgabe, aus drei Bewerbern den geeignetsten Kandidaten auszuwählen. Aufgrund der Informationsverteilung vermittelte Bewerber B allen Gruppenmitgliedern den Eindruck, der beste Kandidat zu sein. Wenn alle Informationen zusammengenommen wurden, war aber Bewerber A, die objektiv beste Wahl. Unter Kontrollbedingung – das heisst im Falle vollständig informierter Versuchspersonen – entschieden sich 85% der Gruppen für den Kandidaten A. In der „hidden profile“-Situation waren es dagegen nur 18% der Versuchsgruppen, welche die neue Information nutzten und Kandidat A wählten. Damit scheinen neue Argumente einer „richtigen“ Meinung nicht automatisch zum Durchbruch zu verhelfen. In diesem Experiment wurde untersucht, ob es möglich ist, einseitiges Argumentieren abzuschwächen. Zu diesem Zweck wurde geprüft, ob Gruppen bessere Entscheidungen fällen, wenn sie an eine Entscheidung herangehen mit dem primären Ziel, Fakten zu sammeln – statt zu urteilen. Um diese Hypothese zu überprüfen, wurden 18 Versuchsgruppen eine betriebswirtschaftliche Fallstudie vorgelegt. Dabei musste aus drei Dienstleistungsfirmen (A, B, C) die im Hinblick auf fünf Kriterien geeignetste Organisation ausgewählt werden. Die einzelnen Argumente für oder gegen die drei Firmen wurden ungleichmässig auf die jeweils drei Diskussionsteilnehmer verteilt, so dass vor der Diskussion alle eine andere (Firma B) als die objektiv beste Wahlmöglichkeit (Firma C) bevorzugen mussten. Nach einer individuellen Vorbereitung von 20 Minuten hatten die Gruppen für die Argumentationssuche bzw. die Entscheidungsfindung maximal 40 Minuten Zeit. Die Erwartung, dass Gruppen, die zunächst Fakten sammeln und dann eine Empfehlung abgeben, eher auf die Komplementarität ihres Wissens aufmerksam würden als reine Entscheidungs-Gruppen, wurde nicht erfüllt. Von sechs Gruppen mit Faktensuch-Vorgabe wählte nur eine die objektiv beste Lösung. Die „Fakten-Gruppen“ waren damit nur unwesentlich besser als die zwei mal sechs Kontrollgruppen, bei denen eine einzige Gruppe die richtige Lösung fand. Die überwiegende Mehrheit aller Entscheidung beruhte somit auf den anfänglichen Meinungen der Gruppenmitglieder und nicht auf Fakten. *   Roetheli, C. (1997). Opinions are more important than Arguments: Judgmental Confidence as Reason for Errors in Group Decision-Making. Paper presented at the Fifth European Congress of Psychology, Dublin. (PDF 36 KB)   Wann wissen wir genug? Stopp-Mechanismen bei komplexen Entscheidungen**  Zwei mögliche Stopp-Mechanismen stehen im Mittelpunkt dieser Studie. Der erste Mechanismus – Urteilssicherheit – beruht auf der Idee, dass Menschen solange Informationen suchen und verarbeiten, bis sie ein genügend hohes Mass an subjektiver Sicherheit erlangt haben (Chaiken, Liberman & Eagly, 1989). Der zweite Mechanismus – Satisficing – basiert auf der Vorstellung, dass Menschen solange Informationen suchen und verarbeiten, bis sie eine Lösung finden, die „gut genug“ ist (Simon, 1955, 1956).  In zwei Experimenten wurde untersucht, ob Versuchspersonen in der Rolle von Führungskräften ihre definitiven Urteile eher fällen, wenn sie sicher genug sind oder eher dann, wenn Lösungen gut genug sind. 19 erfahrenen und 35 angehenden Managerinnen und Managern wurden zwei Fallstudien vorgelegt – eine Personal- und eine Informatikentscheidung –, in denen sie je eine verhältnismässig wichtige und eine weniger wichtige Entscheidung treffen mussten. Die Versuchspersonen konnten bis zu drei kostenpflichtige Informationsberichte beziehen und nach deren Lektüre wählen, ob sie ein definitives Urteil abgeben oder weitere Informationen beziehen wollen. Die Probanden wurden nach der Lektüre der Problembeschreibung gefragt, wie sicher sie bei der Entscheidung sein möchten, die beste Lösung gefunden zu haben, und wie gut diese Lösung sein müsste. Nach der Bearbeitung jedes Berichts wurden die Urteilssicherheit und die Qualitätseinschätzung der bevorzugten Option erfasst.  Geprüft wurde, ob das Ende der einzelnen Entscheidungsprozesse besser aufgrund des Sicherheits-Defizits (gewünschte minus aktuelle Urteilssicherheit) oder der Qualitäts-Lücke (Anspruchsniveau minus Qualitätseinschätzung) vorhergesagt werden kann. Das Sicherheitsdefizit machte in 81% der Fälle und die Qualitäts-Lücke in 75% der Fälle richtige Vorhersagen. Die Ergebnisse zeigen, dass komplexe Auswahl-Entscheidungen eher dann beendet werden, wenn Menschen sicher genug sind, als wenn Lösungen für gut genug befunden werden. Wird das Kosten-Nutzen-Verhältnis als Massstab genommen, dann zeigt sich, dass knapp die Hälfte der erfahrenen Versuchspersonen bei der weniger wichtigen Entscheidung auf eine sehr hohe Sicherheit abzielten und zuviel Zeit und Geld investierten. Im Entscheidungsalltag sollten wir uns deshalb öfter einmal fragen, ob wir bei weniger wichtigen Dingen nicht etwas mehr Ungewissheit zulassen sollten, um mit der eingesparten Zeit mehr Sicherheit bei wichtigeren Entscheidungen zu erzielen. **  Roetheli, C. (2002). Wann wissen wir genug? Stopp-Mechanismen bei komplexen Entscheidungen. Dissertation, Zürich.   Inhaltsverzeichnis und Vorwort. (PDF 74 KB) I Theoretische Ausgangspunkte: (1) Stopp-Mechanismus Urteilssicherheit, (2) Stopp-Mechanismus Satisficing. (PDF 230 KB) II Empirische Analysen: (3) Ein Experiment mit unerfahrenen Entscheidern, (4) Ein Experiment mit erfahrenen Entscheidern. (PDF 407 KB) III Fazit: (5) Stopp-Mechanismen im Test, (6) Zusammenhänge zwischen den Variablen, (7) Wann sollten wir genug wissen? (8) Methodische Kritik und weiterführende Forschung, (9) Zusammenfassung und Literatur. (PDF 232 KB)

 © 2007 Dr. Roetheli Consulting GmbH - Stand: 12.04.2008